Powerpoint Warriors นักรบเพาเวอร์พ้อยท์ – ได้บทความนี้ในไลน์กลุ่ม อ่านแล้วก็ อืม … น่าคิด และ โดนใจอย่างแรง ก็เลยอยากเอามาแบ่งปันกัน
ทุกครั้งที่ผมอ่านข่าวหรือบทความ ผมมักจะพยายามสาวไปให้ลึกที่สุดว่า ผู้เขียนเป็นใคร เขียนไว้ตอนปีไหน และตอนนั้นผู้เขียนทำงานอะไร ดำรงตำแหน่งอะไร สถานะเป็นอย่างไร เพราะจะทำให้ผมเข้าใจบริบทที่มา และ ความหมาย (หรือความโน้มเอียง) ของบทความหรือเรื่องราวนั้นๆที่ผู้เขียนนำเสนอ
ผมลองพึ่งบริการอากู๋ พบข้อมูลตามนี้ครับ
เขียนไว้ตั้งแต่ปี 2014 ก็ 5 ปีมาแล้ว แต่แหม … ทุกวันนี้มันก็ยังเป็นแบบนั้นอยู่นะ 555 🙂
ปกติผมจะชวนคุยก่อนให้ไปอ่านข่าวหรือบทความ แต่คราวนี้จะขอทำกลับกัน อยากให้พวกเราอ่านบทความก่อน แล้วจะชวนคุย
Powerpoint Warriors
นักรบเพาเวอร์พ้อยท์
ธนา เธียรอัจฉริยะ…..
เมื่อ่ไม่นานมานี้ ผมนั่งคุยกับกลุ่มผู้บริหารระดับกลางของบริษัทหนึ่ง บริษัทนี้เคยมีชื่อเสียงโด่งดังทางการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆในอดีต แต่ปัจจุบันกำลังเผชิญปัญหาการขับเคลื่อนนวัตกรรมอย่างน่าตกใจ ไอเดียที่เคยออกมาสู่ตลาดอยู่ตลอดเวลากลับเหือดหาย แทบไม่มีของใหม่ๆเลยในรอบสองสามปีที่ผ่านมา
สิ่งที่เปลี่ยนไปในหลายปีที่ผ่านมาเกิดจากความที่บริษัทเติบโตแข็งแรง ก็เริ่มมีสตางค์ในการจ้าง consultant ฝรั่ง และนักวิเคราะห์เก่งๆ มาช่วยวางระบบ ช่วยกำหนดยุทธศาสตร์มากขึ้น และด้วยความ “เก่ง” ในการวิเคราะห์เจาะลึก การนำเสนอของนักวิเคราะห์ที่น่าเชื่อถือ มีหลักการ หลายๆคนผ่านงานบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกมาด้วย ตำแหน่งสำคัญๆ หรือการตัดสินใจหลายอย่างก็เริ่มเข้าสู่กระบวนการที่เป็นระบบระเบียบ มีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบทุกด้านก่อนจะตัดสินใจทำอะไร
ฟังดูก็ดูเหมือนจะดีในมุมหนึ่งที่บริษัทควรจะมีหลักการ มีกระบวนการ มีคนฉลาดๆระดับโลกมาวางกลยุทธ์และแผน แต่ในความเป็นจริงเหมือนกับทุกเรื่องในโลกนี้ ก็คือเรื่องของความพอดี (optimum) ในการใช้ทักษะของ consultant บริษัทที่ผมว่านี้ในตอนหลัง ผู้ที่มีอำนาจจะถูกแวดล้อมด้วยที่ปรึกษาที่ให้ความเห็นต่างๆนานา และไปถึงตั้ง consultant เก่งๆเป็นผู้บริหารในตำแหน่งหลักๆด้วย
ผมไปนั่งคุยกับทีมงานขายที่เคยเก่งกาจในอดีต เดิมเป็นทีมงานขนาดใหญ่ที่มีพลังในการทำงานสูงมาก เป็นเหมือนกระดูกสันหลังของบริษัท แต่ปัจจุบัน กลายเป็นทีมงานที่เล็กลงเยอะ ไฟในการทำงานมอดลงเกือบหมด
วันที่ผมไปคุยกับเขา เขากำลังเตรียมทำ powerpoint วุ่นวายอยู่ เพื่อชี้แจงกลยุทธ์ ตัวเลขสนับสนุนและแนวทางในการทำงาน เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ของอาทิตย์นั่งทำแต่สไลด์ เพราะอีกอาทิตย์นึงต้องเข้าชี้แจงผู้บริหารพร้อมกับคณะที่ปรึกษาและนักวิเคราะห์ของบริษัท หน้าตาของทีมเหนื่อยและล้าอย่างบอกไม่ถูก เหมือนจับปลามาเดินบนบกอย่างไรอย่างนั้น
เขาแซวตัวเองขำๆว่าเดิมเป็นนักรบข้างถนน (street warrior) ลุยร้อยเอ็ดเจ็ดย่านน้ำ ทำสิ่งที่ตัวเองถนัด คือขาย ขายและขาย ปัจจุบันนั่งทำแต่ powerpoint ที่ตัวเองเกลียดเพื่อที่จะอธิบายให้คณะท่านผู้บริหารและที่ปรึกษาเข้าใจในภาษา consult
ถ้าอธิบายไม่ดีหรือฟังไม่ขึ้นก็จะถูกลดคนหรือถูกดุด่าว่ากล่าว หรือไม่ให้ทำในสิ่งที่เสนอ ยิ่งทำยิ่งหมดกำลังใจเพราะทำไปก็จะโดนอัดตลอด เขาไม่ถนัดที่จะรบในสนามแบบนี้ ผมยังเรียกเขาขำๆว่าเป็นนักรบเพาเวอร์พอยท์ (powerpoint warrior ) ไปซะแล้ว
และผมก็ค้นพบว่า ฝ่ายอื่นๆก็บริษัทก็เช่นกันที่ต้องเผชิญชะตากรรมแบบเดียวกับฝ่ายขาย วันๆก็เตรียม powerpoint เพื่อไปต่อสู้กับ consultant ระดับโลก นักวิเคราะห์ขั้นเทพ โดยแทบไม่ได้ทำงานที่ตัวเองถนัด และตัวเองก็ไม่ถนัดในการวิเคราะห์ในฟอร์แมทของ consultant ผมคิดว่าหลักการนี้เป็นสาเหตุหลักของการหดหายไปของนวัตกรรมของบริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยถูกผลิตออกมาอย่างต่อเนื่อง
หลักคิดนี้อาจจะเกิดความเก่งของ consultant ที่มองโลกสมบูรณ์แบบไปหมด วิธีการตัดสินใจจึงอยู่บนสมมติฐานว่าทุกคนผิดจนกว่าจะพิสูจน์ว่าถูก (guilty until proven innocent) ทุกคนต้องมาอธิบาย แผนงานของหน่วยงานของตัวเองให้ได้ ไม่งั้นก็จะถูกทำโทษ ลดคน หรือไม่อนุมัติให้ทำ
ทั้งบริษัทก็เลยหันหัวจากการมุ่งคิดค้นอะไรใหม่ๆเพื่อภายนอกเป็นการถกเถียงกันภายในห้องประชุมเป็นส่วนใหญ่ นานๆเข้า พวกคนทำงานก็จะรู้สึกท้อถอย ไม่คิดไม่อยากนำเสนออะไรใหม่ๆ เพราะจะทำอะไรทีต้องเตรียม powerpoint เป็นอาทิตย์ ต้องพูดภาษาที่ตัวเองไม่ถนัด มีแต่ commentator เต็มบริษัท พยายามมากก็ผิดมาก ไม่ทำเลยดูจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด
ในทางตรงกันข้าม บริษัทที่มีนวัตกรรมออกมาอย่างต่อเนื่อง มักจะสนับสนุนให้พนักงานหรือฝ่ายต่างๆได้ทดลองทำอะไรที่อาจจะผิดพลาดได้บ้าง เพราะความผิดพลาด ล้มเหลวแล้วเรียนรู้นั้นเป็นรากฐานที่แท้จริงของการสร้างนวัตกรรมมาตั้งแต่ไหนแต่ไร
ไม่ว่าจะเป็นบริษัทอย่าง google ที่ให้พนักงานเอาเวลา 20% ไปทำอะไรประหลาดๆได้ ซึ่งผลลัพธ์ก็คือโครงการ 20% นั้นทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆของ google ถึง 50% ในที่สุด หรือบริษัทสุดยอดนวัตกรรมอย่าง 3M ที่มีผลิตภัณฑ์ระดับสุดยอดที่เกิดจากความล้มเหลวหลายๆครั้งจนเป็นตำนานทั้งสิ้น
บรรยากาศของการที่ทำผิดพลาดได้ และเมื่อผิดพลาดก็เรียนรู้ให้ไวและปรับปรุงใหม่ เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญมากของการสร้างนวัตกรรม
ช่วงหนึ่งที่ผมเคยทำงานร่วมกับคุณซิกเว่ เบรกเก้ที่ดีแทค (ปัจจุบันเป็นซีอีโอของเทเลนอร์) เป็นช่วงที่ไอเดียออกมามากมาย ส่วนหนึ่งก็เกิดจากคุณซิกเว่สนับสนุนให้เกิดบรรยากาศแห่งการทำผิดได้ให้เกิดขึ้น
คุณซิกเว่ทำถึงขนาดเขียนความผิดพลาดของตัวเองส่งให้พนักงานอยู่บ่อยๆและให้ผู้บริหารระดับสูงเขียนเรื่องราวที่ตัวเองเคยตัดสินใจผิด ส่งออกทั่วบริษัท ทำให้พนักงานที่ได้อ่านรู้สึกถึงนโยบายที่ชัดเจนในการกล้าที่จะลองทำอะไรใหม่ๆ ไอเดียก็เลยบรรเจิดทั่วบริษัท
ผมเลยคิดกลับหัวง่ายๆของผมว่า ถ้าหากจะให้คนในบริษัทเริ่มอยากจะคิดไอเดียอะไรใหม่ๆขึ้นมาอีก เราควรใช้สมมติฐานที่ต่างออกไปจากวิธีการมองว่าทุกคนผิดหมด ไม่ดีหมด ไม่ให้ทำอะไรทั้งนั้น จนกว่าจะสามารถเขียนแผนที่สมบูรณ์ที่สุดที่ไร้ซึ่งจุดอ่อนและเป็นที่น่าพอใจของ consultant มาเป็นการให้โอกาสลองผิดลองถูก และเปลี่ยนจากกระบวนการตรวจสอบแบบเข้มข้นก่อนให้ทำ ( preaudit ) เป็นกระบวนการวัดผลหลังจากทำแล้ว (postaudit) ให้มากขึ้น
หรือเปลี่ยนวิธีการ “จับผิด” มา “จับถูก” บ้างก็ได้ ผมเคยได้ยินเรื่องราวของห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง เคยให้อำนาจและบังคับเวลาของผู้จัดการให้มีตารางในการเดินแปะสติ๊กเกอร์ชมลูกน้องและมีรางวัลให้ถ้าพนักงานทำดีดูแลลูกค้าดี แล้วมาแลกเป็นรางวัลได้ ก็เป็นการจับถูกที่สนับสนุนให้คนทำดีเป็น positive reinforcement อย่างต่อเนื่อง ก็เป็นวิธีที่น่าฉุกคิดอยู่เหมือนกัน
ฟังดูไม่ใช่เรื่องยาก แต่หลายบริษัทที่ผมเคยเจอก็ตกอยู่ในกับดักนี้ ใช้เวลามากมายไปกับการสร้างระบบตรวจสอบ วิธีการนำเสนอข้อมูลวิเคราะห์ เพิ่มขั้นตอน เพิ่มคนฉลาดๆมาช่วยคัดกรอง จนมีแต่คนให้ความเห็น วิเคราะห์โน่นนี่เต็มไปหมด แต่คนทำน้อยลงทุกทีทั้งจำนวนและขวัญกำลังใจ
เราควรมาเพิ่มจำนวนนักรบข้างถนน ควรอยู่ในสมรภูมิการแข่งขันจริงๆให้มากขึ้น สัมผัสลูกค้าตัวเป็นๆให้เยอะขึ้น และลดการรบกันบนพาวเวอร์พอยท์ในบริษัทลงบ้าง ถ้ายังอยากให้มีนวัตกรรมอะไรใหม่ๆบ้าง
สิงโตเขาใหญ่เอามาขังไว้เขาดินให้คนมาดูเล่น ไม่นานก็หงอย ปล่อยสิงโตออกไปล่าสัตว์น่าจะมีประโยชน์ต่อบริษัทและถนัดกว่ามาเดินพล่านอยู่ในกรงนะครับ
: ธนา เธียรอัจฉริยะ
๑๓ ธันวาคม ๒๕๖๒
(ย่อหน้าสีน้ำเงินนั้น เข้าใจว่าผู้เขียนมาเพิ่มในปีนี้ เพราะในเวอร์ชั่นปี 2014 ไม่มีย่อหน้านี้)
ชวนคุยกันต่อ
ลองหันกลับมามองบริบทของบริษัทที่พวกเราทำงานอยู่ซิครับว่าเป็นแบบนี้ไหม หรือ ตัวเราเองทำให้ลูกน้องเราต้องแปรสภาพเป็น นักรบเพาเวอร์พ้อยท์ หรือไม่ หรือ ตอนนี้ตัวเราเองกำลังเป็นอยู่เสียเอง 555 🙂
Guilty until proven innocent
ทุกคนผิดจนกว่าจะพิสูจน์ว่าถูก
ผมชอบที่คุณธนาเปรียบเทียบแนวคิดของ consultant แบบนี้จัง เพราะผมคิดไว้นานแล้วว่าเป็นทำนองนี้ แต่ผมหาคำพูดเด็ดๆกระชับๆมาใส่ความคิดความรู้สึกผมไม่ได้ จนมาเจอประโยคนี้ของคุณธนา
วิธีคิดแบบนี้ ตรงข้ามกับระบบยุติธรรมบ้านเรา ที่เป็นระบบกล่าวหาซึ่งอยู่บนหลักการที่ว่า ทุกคนถูกหมดจนกว่าจะพิสูจน์จนปราศจากข้อสงสัยว่าผิด นั่นคือเหตุผลที่ ถ้าตำรวจ อัยการ ไม่สามารถหาหลักฐานได้หนาแน่นพอ ศาล (หรือลูกขุน) จะตัดสินให้ผู้ต้องหาพ้นจากข้อกล่าวหา
ในกรณีของ consultant ที่เดินอาดๆมาด้วยเงินของบ.นี่แหละ แล้วตั้งข้อกล่าวหาคนในบ. โดยบอกว่า ไม่ถูกนะ ผิดจากที่ควรจะเป็น(จากที่ท่าน consultant เห็นมา) ดังนั้น จงมาพิสูจน์ให้ฉันเห็นซิว่า ที่ฉันสงสัยนั้นผิด (คือพนักงานถูก) 555 🙂
Consultant มาจากไหน
ในการทำงานต่างๆ ไม่ว่าจะงานบ.อะไร จะมีคนกลุ่มใหญ่ๆอยู่ 2 กลุ่ม ที่เป็นกระดูกสันหลังของบ.
กลุ่มแรก คือ กลุ่มแรกคือผู้ปฏิบัติงาน กลุ่มที่สองคือผู้บริหาร โดยธรรมชาติ ผู้บริหารก็จะโตมาจากผู้ปฏิบัติงานนี่แหละ
เรามักจะพูดกันแบบหยิกแกมหยอกว่า อาชีพ consultant กับ trainer นี่ก็มาจากคนสองกลุ่มนี้แหละ ที่ไม่สำมารถทำงานปฏิบัติการได้ และ ก็บริหารไม่เป็น
พูดง่ายๆคือ ให้ลงมือทำงานจริงๆก็ทำไม่ได้ ให้บริหารงานคนอื่นก็ไม่ได้อีก งั้นไปเป็น trainer (ผู้ฝึกอบรม) หรือ ไม่ก็ไปเรียนต่อบวกกับใช้พื้นฐานผู้ปฏิบัติการในสาขางานนั้นๆแล้วผันตัวเป็นคนให้คำแนะนำชาวบ้านซะ
จำเป็นต้องมี consultant ไหม
ทุกงานมีคุณค่าหมดนั่นแหละครับ คนเราทำงานซ้ำๆเดิมๆ ติดกรอบเดิมๆ เป็นการดีที่มีคนนอก(ที่เคยอยู่ในวงการเดียวกับเราเคยพูดจาภาษาเดียวกันที่ไปเห็นอะไรใหม่ๆ) มาสะกิดให้ฉุกคิด ให้เปลี่ยนแปลง
แต่ที่สำคัญกว่าคือ การใช้งาน consultant ให้มีประสิทธิผลต่างหาก
consultant ไม่ใช่เทวดาที่เดินเข้ามา เกณฑ์ผู้จัดการแผนกต่างๆให้บรรยายสรุปให้ฟัง สุมหัวประชุมแล้วเปิดประตูห้องประชุมมาพร้อมกับ “ทางแก้ปัญหา”
พวกเราเองต่างหากที่ต้องเปิดใจรับฟังและกรองคำแนะนำอย่างมีสติ ฉลาดพอที่จะรู้ว่า consultant คนไหน เจ้าไหน ทีมไหน ตัวจริง รู้จริง ทีมไหน เจ้าไหน แค่เอา powerpoint พวกเรามาตกแต่ง ยำๆ ทำออกมาใหม่ ใส่ศัพท์โก้หรูที่ความหมายเดิมๆ ใส่ format ขลังๆ เสนอให้ผู้บริหารระดับสูง พร้อมใบแจ้งหนี้ (invoice) เก็บตังค์ แล้วจากไป
นั่นทำให้ผมนึกถึงกรณีศึกษาสมัยที่ผมเรียนป.โทจากสถาบันแห่งหนึ่งริมฝั่งแม่น้ำเจ้าพระยา
อ.เล่าให้ฟังว่ามีบ.ใหญ่โตบ.หนึ่งของไทยในตลาดหลักทรัพย์นี่แหละ จ้า่งที่ปรึกษามาเพื่อหาคุณค่า(หรือค่านิยม)ขององค์กร (Corporate value) แค่ฟังพวกเราก็ขำๆเล็กๆแล้วว่ามันแปลก ที่องค์กรตัวเองอยากจะให้คนในองค์กรมีชื่นชมหรือมีคุณค่ามีค่านิยมอย่างไร ก็ไม่รู้ ไม่สามารถตอบตัวเองได้ ต้องจ่ายตังค์ให้คนอื่นมาบอกมาค้นหาให้
แต่ก็มีอีกแง่หนึ่งเหมือนกัน ว่าองค์กรอาจจะอยากได้ค่านิยมที่คนในองค์กรมีแล้วเป็นแล้วสร้างขึ้นได้แล้วจะสามารถแข่งขันได้ในระยะยาวอย่างยั่งยื่น ถ้าคิดกันเองภายในอาจจะไม่ถ้วนถี่ครอบคลุมรอบด้าน จ้างมาดีกว่า … โอเคแหละ คิดแบบนี้ก็ได้ มีเหตุมีผลอยู่
บ.นั้นหมดเงินไปหลายล้านบาท … ก็ได้ค่านิยมหรือคุณค่าขององค์กรจากที่ปรึกษาออกมาชุดหนึ่ง
ปกติ คุณค่า หรือ ค่านิยมนี้ มักจะสั้นกระชับ ได้ใจความ จดจำง่าย จับต้องได้ ทำได้จริง เช่น คำขวัญ (ก็คือคุณค่าค่านิยม) ของโรงเรียนนี่แหละ ผมลองกูเกิลดู สัก 3 ตัวอย่าง
เลิศคุณธรรม ล้ำปัญญา พัฒนาชุมชน / ศึกษาดี มีวินัย ใฝ่คุณธรรม / รู้หน้าที่ มีวินัย ใฝ่ศึกษา
แม้กระทั่ง ศีลพื้นฐานยังมีแค่ 5 ข้อ กิจกรรมก็มี 5 ส. รณรงค์กำจัดยุงลาย ก็มี 3 เก็บ กำจัดไข้เลือดออกก็มี 3 ป. (ไปกูเกิลดู) แบบว่า คนจบป.4 ก็รู้ จำ และ ทำได้ โดยไม่ต้องสอนมากมาย
ที่ปรึกษารายนั้นทำการศึกษาองค์กรและอุตสาหกรรมของบ.ลูกค้ารายนี้แล้วให้ลิสต์ค่านิยมองค์กรที่ควรมีควรเป็น 8 หรือ 10 อย่างนี่แหละ 🙂 เรียกว่า เงิบไปเลยทั้งองค์กร เยอะเกิ้น มันทำให้เบลอ ไม่มุ่งเน้น (loss focus) คือ กวาดเอามันทุกอย่าง
ถ้าเป็นคำขวัญโรงเรียนคงจะอารมณ์ “เลิศคุณธรรม ล้ำปัญญา พัฒนาชุมชน อดทน ศึกษาดี มีวินัย ใส่ใจหน้าที่ ขยันหมั่นเพียร กตัญญูรู้คุณ” … เด็กท่องจบถึงกตัญญูรู้คุณ ลืมข้อต้นๆไปหมดเลย 🙂
ที่ขำต่อก็คือ ไม่รู้ว่ากลัวเสียหน้าหรืออย่างไร บ.นั้นก็เอา 8 หรือ 10 อย่างนั้นมาลงมือรณรงค์ ทุ่มเงินและทรัพยากรอีกมากมาย ทั้งฝึกอบรม โปสเตอร์ ค่าย แคมป์ เกมส์ชิงรางวัล ฯลฯ หมดไปอีกหลายล้าน (องค์กรใหญ่) ถึงขนาดนั้น ผ่านไปปีสองปี องค์กรที่มีคนระดับหัวกระทิของประเทศเต็มองค์กร ก็จำได้บ้างไม่ได้บ้าง เรียงผิดเรียงถูก แถมบางข้อก็ตีความไม่เหมือนกัน (แบบว่า abstract)
อ.ที่สอนผมเล่าต่อไปว่า หลังจากนั้น 2 ปี องค์กรนั้นเปลี่ยนค่านิยมใหม่เหลือแค่ 3 อย่างเน้นๆ มาจนทุกวันนี้ (ทุกวันนี้คือปีที่อ.สอนผม ปีต้มยำกุ้ง) ผมก็ไม่ทราบว่าตอนนี้บ.นั้นยังใช้ค่านิยมองค์กรนั้นอยู่หรือไม่)
ก็เป็นตัวอย่างชีวิตจริงแบบขำๆของการจ้างที่ปรึกษาที่ไม่มีคุณภาพมาทำงาน และ ที่ร้ายยิ่งกว่าคือ เมื่อได้ผลงานที่(น่าจะรู้ว่า)ไม่มีคุณภาพ ก็ยังเอางานนั้นมาใช้ …